Zusammenfassung
Egal, ob erfahrene Fachkraft mit neuer Führungsverantwortung oder führende Position frisch nach dem Studium: Gerade in der ersten Zeit sind Grundregeln und Tipps aus der praktischen Erfahrung hilfreich, die Rückbesinnung auf das Einfache bringt aber auch für erfahrenere Führungskräfte oft völlig neue Ideen.
Detlef Scholz führt in diesem Buch die wichtigsten Grundlagen mit beruflicher Praxis zusammen: Mit einer Auswahl erprobter Führungsgrundsätze, die überraschend einfach an verschiedene Rahmenbedingungen angepasst werden können, Best-Practice-Beispielen und kurzen Tipps für den Alltag.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
- Cover
- Half Title
- Titel Seite
- Impressum
- Vorwort
- Der Weg ist das Ziel
- Inhaltsverzeichnis
- Teil I Grundlegendes
- Ausgangslage: Zahlen – Daten – Fakten
- Auf die Plätze – fertig – jetzt geht’s los!
- Jetzt sind Sie Führungskraft
- Erfahrungsberichte von Führungskräften
- Teil II Führungswerk
- 1 Führungskraft
- 1.1 Ausgangsposition
- 1.2 Rahmenbedingungen
- 1.3 Erwartungen
- 1.4 Was macht eine Führungskraft aus?
- 1.5 Kompetenzen
- 1.6 Führungskompetenzen
- 1.7 Aufgaben der Führungskraft
- 1.8 Die Rolle als Führungskraft
- 1.9 Führungspersönlichkeiten
- 1.10 Lernprozess und Entwicklungen
- 1.11 Erfahrungsberichte
- 2 Multi-Management
- 2.1 „Einfach Management“ oder: Management – einfach gemacht
- 2.2 Definition von Führung und Management
- 2.3 Managementmodelle und -konzepte
- 2.4 Normatives Management
- 2.5 Managementtechniken
- 2.6 Management im Sozial- und Gesundheitswesen
- 2.7 Managementaufbau
- 2.8 Management in Non-Profit-Organisationen
- 2.9 Management ohne Führung
- 2.10 Freiwilligenmanagement
- 2.11 Unternehmenskultur
- 2.12 Wertemanagement
- 2.13 Management in sozialen Systemen
- 2.14 Diversity Management
- 2.15 Erfahrungsberichte
- 3 Führung
- 3.1 Definition von Führung
- 3.2 Führung und Leitung
- 3.3 Führungstheorien
- 3.4 Führungskonzepte
- 3.5 Führungsmodelle
- 3.6 Führungsstile
- 3.7 Führungsziele
- 3.8 Führungswerte
- 3.9 Führungsethik
- 3.10 Laterale Führung – Führen ohne Macht
- 3.11 Erfahrungsberichte
- 4 Führungskommunikation
- 4.1 Kommunikation in der Führung
- 4.2 Ebenen der Kommunikation
- 4.3 Kommunikation und Anpassung
- 4.4 Kommunikation und Struktur
- 4.5 Sozialkommunikative Kompetenzen
- 4.6 Fehler in der Kommunikation vermeiden
- 4.7 Schwierige Gespräche
- 4.8 Der einfache Dialog
- 4.9 Mitarbeitergespräche – Mitarbeiterbeurteilungsgespräche
- 4.10 Feedback
- 4.11 Interdisziplinäre Kommunikation
- 4.12 Gespräche in Teams
- 4.13 Ethik in der Kommunikation
- 4.14 Interkulturelle Kommunikation
- 4.15 Reden ist Silber, Schweigen ist Gold
- 4.16 Erfahrungsberichte
- 5 Führungsarbeit
- 5.1 Humanzentrierung
- 5.2 Fördermethoden und Humanzentrierung
- 5.3 Mitarbeiterorientierung versus Aufgabenorientierung
- 5.4 Dimensionen der Humanzentrierung
- 5.5 Mitarbeiterpotenzial
- 5.6 Mitarbeiterentwicklung
- 5.7 Mitarbeiterförderung
- 5.8 Zielarbeit
- 5.9 Motivierende Ziele
- 5.10 Motivation – Motivierung
- 5.11 Motivationsansätze
- 5.12 Die Bedeutung von Eigenmotivation
- 5.13 Die Wirkung von Motivation
- 5.14 Motivation und Führung
- 5.15 Motivation in sozialen Organisationen
- 5.16 Partizipationen in der Führung
- 5.17 Erfahrungsberichte .
- 6 Teamarbeit
- 6.1 Teamentwicklung
- 6.2 Fachlicher Ansatz
- 6.3 Potenzial und Grenzen von Teamarbeit
- 6.4 Die Phasen der Teamentwicklung in der Praxis
- 6.5 Teamziele
- 6.6 Interventionsmöglichkeiten für Führungskräfte
- 6.7 Teamfähigkeit
- 6.8 Motivation im Team
- 6.9 Erfahrungsbericht
- Teil III Informationen für den Alltag
- 1 Reflexion durch Selbstcoaching
- 1.1 Selbstcoaching – was ist das?
- 1.2 Warum sollten Sie sich selbst coachen?
- 1.3 Selbstcoaching als Methode
- 1.4 Einfache Fragetechniken
- 2 Zeit- und Selbstmanagement
- 2.1 Instrumente für das Selbstmanagement
- 2.2 Schlüsselqualifikation Selbstmanagement
- 2.3 Zeitmanagement
- 2.4 Methodenmix .
- 3 Stressmanagement
- 3.1 Was ist Stress?
- 3.2 Stressvermeidung
- 3.3 Stressmanagement
- 3.4 Zwanzig einfache Sofortmaßnahmen gegen Stress
- 4 Work-Life-Balance
- 4.1 Wechselwirkungen
- 4.2 Beispiele für Maßnahmen
- 4.3 Fünf Tipps für die richtige Work-Life-Balance
- 4.4 Work-Life-Balance bei Führungskräften .
- 5 Samurai-Management
- 5.1 Samurai-Prinzipien
- 5.2 Rollen
- 5.3 Entwicklung
- 5.4 Vergänglichkeit bewusstmachen .
- 6 Auf die Plätze–fertig –los!
- 6.1 Der Sprung ins kalte Wasser … jetzt geht’s los!
- 6.2 Die Maßnahmen in der Startposition
- 6.3 Die Aufgaben der ersten Tage
- 6.4 Darauf sollten Sie in den ersten Tagen besonders achten
- 6.5 Von nun an haben Sie die volle Verantwortung
- 6.6 Der Boxenstopp
- 6.7 Das Service
- 6.8 Die Zukunft
- 7 Beispieltag
- Anhang
- Darstellungen und Kopiervorlagen
- Abschluss
- Danke
- Literaturverzeichnis
Teil I
Grundlegendes
Ausgangslage: Zahlen – Daten – Fakten
Ich möchte Sie in diesem Buch mit möglichst wenigen Zahlen und rein theoretischen Dingen konfrontieren. Ein paar Fakten möchte ich an dieser Stelle dennoch anführen, weil sie zum Einstieg wichtig sind.
→ Mehr als 500.000 Führungskräfte arbeiten in Österreich. (1)
→Tausende davon sind im Sozial- und Gesundheitsbereich tätig.
Wenn wir von Führung oder Führungskräften sprechen, dann denken wir meist nur an uns selbst und unser Umfeld. Doch hätten Sie jemals gedacht, dass in Österreich mehr als eine halbe Million Menschen in führenden Positionen tätig ist?
Viele Tausend von ihnen arbeiten im Sozial- und Gesundheitsbereich und sind täglich mit zig Millionen Führungssituationen konfrontiert. Aus diesem Grund ist es auch sehr wichtig, dass über dieses Thema, das so viele Menschen betrifft, viel gesprochen und publiziert wird.
Unzählige Ausbildungen, Seminare, Lehrgänge und Bücher für angehende oder erfahrene Führungskräfte gibt es bereits auf dem Markt. Vieles ist relativ neu, anderes hat nur noch historischen Wert. Eine große Zahl an Methoden wird von oben nach unten und von allen möglichen Seiten und Perspektiven beschrieben, bearbeitet und interpretiert.
Auf die Plätze – fertig – jetzt geht’s los!
Allen voran stelle ich Ihnen eine Frage: Warum haben Sie die Entscheidung getroffen, Führungsverantwortung zu übernehmen? Ist Ihnen bewusst, was das bedeutet? Ich bin mir sicher, dass Sie sich das gut überlegt haben. Vielleicht ist Ihre neue Aufgabe Teil Ihrer beruflichen Lebensplanung, eine persönliche Herausforderung oder Sie erreichen gerade ein Ziel, das Sie sich gesteckt haben. Es gibt negative Zurufe aus Ihrem Umfeld? Begegnen Sie ihnen nach dem Motto „Jetzt erst recht!“.
Ein paar Tipps gleich zu Beginn:
Ihre neue Rolle als Führungskraft
Zunächst empfehle ich Ihnen, sich mit Ihrer neuen Rolle bewusst auseinanderzusetzen. Machen Sie sich ein Bild davon und grenzen Sie sich zu Ihren bisherigen beruflichen Aufgaben ab. Schreiben Sie sich dieses Bild unbedingt auf und arbeiten Sie mit dieser Grundlage weiter.
Verantwortung
Verantwortung zu haben, ist ein gutes Gefühl, aber auch eine große Herausforderung. Stecken Sie Ihre Verantwortungsbereiche genau ab und ziehen Sie Grenzen. Sensibilisieren Sie sich selbst immer wieder dafür, wo Ihr Verantwortungsbereich beginnt und wo er endet.
Erwartungen
Es ist immer gut, wenn man nicht zu hohe Erwartungen hat. Trotzdem: Setzen Sie sich mit Ihren Erwartungen auseinander und teilen Sie sie auch mit. Fragen Sie auch die Menschen, mit denen Sie zu tun haben werden, was sie von Ihnen erwarten. Erfüllte Erwartungen schaffen Vertrauen!
Vorbereitung
Wenn Sie sich gut vorbereiten, haben Sie bereits einen wichtigen Teil Ihres Weges zum Ziel geschafft. Sie haben eine Ausbildung abgeschlossen oder viele praktische Erfahrungen gesammelt? Was kommt als Nächstes? Stellen Sie sich auf Ihren neuen Aufgabenbereich ein und bereiten Sie sich auf mögliche Herausforderungen vor. Einen wichtigen Schritt setzen Sie gerade: Sie reflektieren Ihre neuen Aufgaben, indem Sie sich mit diesem Buch beschäftigen.
Auf eines sollten Sie besonders achten:
Rom ist auch nicht an einem Tag erbaut worden! Teilen Sie sich Ihre Kräfte gut ein und setzen Sie einen Schritt nach dem anderen. Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie in kurzer Zeit alles können!
Sind Sie bereit für den Neustart? Eine Stelle als Führungskraft zu übernehmen, ist nicht leicht – und es ist ein entscheidender Moment in Ihrem beruflichen Werdegang. In Ihrer neuen Position kommen viele Verpflichtungen und Verantwortungen auf Sie zu. Sie stellen sich spannenden Herausforderungen und treiben gleichzeitig Ihre persönliche Entwicklung voran. Ich möchte Ihnen an dieser Stelle ein paar Gedankenanstöße mit auf den Weg geben.
Analyse und Vorbereitung
Wahrscheinlich wissen Sie in etwa, was Sie erwartet. Trotzdem lohnt es sich, im Vorfeld verschiedene Prozesse genau zu analysieren. Betrachten Sie vielleicht noch einmal die verschiedenen Dimensionen Ihrer neuen Aufgabe und machen Sie sich ein genaues Bild davon. Holen Sie möglichst viele Informationen ein, damit Sie sich gut vorbereiten können. Fehler lassen sich auch bei bester Vorbereitung nicht völlig vermeiden, der Tritt in das eine oder andere Fettnäpfchen aber schon. Die folgenden Fragen sollten Sie bei Ihrer Analyse berücksichtigen:
→ Wie sieht Ihr Aufgabengebiet konkret aus?
→Welche Erwartungen sind mit Ihrer neuen Aufgabe verknüpft?
→Gibt es klare Zielvorgaben?
→Welche Ressourcen zur Umsetzung stehen Ihnen zur Verfügung?
→Wie viel Rückendeckung können Sie von Ihren Vorgesetzten erwarten?
→Welche Geschichte hinterlässt Ihr:e Vorgänger:in?
→Ist eine sehr gute Führungskraft in Pension gegangen oder hat Ihr:e Vorgänger:in womöglich einen Sanierungsfall hinterlassen?
→Gibt es erste Hinweise auf Allianzen, die wichtig sein könnten?
Ich bin sicher, dass Ihnen noch weitere Fragen einfallen.
Schreiben Sie sie auf!
Ihr persönlicher Plan
Mit einem guten Überblick über Ihre neuen Tätigkeiten und mit ausreichend vorhandenen (Insider-)Informationen können Sie sich nun Ihrer persönlichen Planung widmen. Auf dieser Basis stecken Sie sich Ihre Ziele und formulieren Maßnahmen – zum Beispiel für Ihre ersten 100 Tage als Führungskraft. Hierzu gibt es ein schon oft publiziertes einfaches Phasenmodell:
Orientierungsphase
In dieser Phase geht es vor allem darum, direkt aus der Organisation Informationen zu bekommen. Damit erweitern Sie Ihren bereits im Vorfeld eingeholten Wissensschatz zum Beispiel um Kenntnisse der Arbeitskultur, über informelle Strukturen oder interne betriebspolitische Abläufe.
Positionierungsphase
Was ist Ihre Rolle in der Organisation und welche Aufgaben sind damit verbunden? Finden Sie heraus, welche Spielräume Ihnen zur Verfügung stehen, um sich selbst zu positionieren. Wichtige Elemente in diesem Zusammenhang können auch Fragen zur Unternehmenskultur und zu den Kommunikationswegen sein.
Umsetzungsphase
In diese Phase kommen Sie ungefähr nach den ersten 100 Tagen in Ihrer neuen Position. Es bietet sich nun zum Beispiel eine Präsentation an, in der Sie Ihre Visionen beziehungsweise Ihren Fokus für die Zukunft vorstellen. Auf jeden Fall sollten Sie ab dieser Phase Ihre Handlungsfähigkeit als Führungskraft unter Beweis stellen.
Erster Tag als Führungskraft
Schon der erste Tag ist für viele Dinge prägend und entscheidend, weswegen er sorgfältig vorbereitet sein sollte. Ideal ist es, wenn Ihre Vorstellung und Einführung in das Unternehmen in einem feierlichen Rahmen stattfindet. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um sich bei den neuen Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen mit einer Rede vorzustellen. Damit Sie dafür den richtigen Ton treffen, erkundigen Sie sich im Vorfeld, was im Unternehmen üblich und geplant ist.
Der erste Bezug zu Ihren Mitarbeiter:innen
Ihre Leistung als Führungskraft wird vor allem anhand der Leistungen Ihrer Mitarbeiter:innen beurteilt, weshalb die Motivation Ihres Teams eine große Rolle spielt. Gerade neue Führungskräfte müssen kommunikatives Geschick beweisen, um darauf Einfluss zu nehmen. Suchen Sie deswegen unbedingt Vier-Augen-Gespräche mit Ihren Mitarbeiter:innen, um herauszufinden, wo diese Menschen stehen, welche Sorgen und Anliegen sowie Ideen und Ziele sie haben. Eine wichtige Frage ist auch, welche Erwartungen an Sie selbst gestellt werden. Bitte formulieren Sie auch möglichst genau, was Sie von Ihren Mitarbeiter:innen erwarten.
Führungsarbeit
Steuerungs- und Führungsaufgaben zählen ganz klar zu den wichtigsten Schwerpunkten Ihrer neuen Tätigkeit. Hüten Sie sich deswegen vor allem in den ersten Tagen vor Ungeduld und allzu großem Eifer – damit würden Sie sowohl sich selbst als auch Ihre Mitarbeiter:innen überfordern. Bewahren Sie stattdessen den Überblick über die Gesamtsituation, achten Sie auf mögliche Potenziale und Chancen. Gehen Sie bewusst, präsent und offen an Ihre neue Aufgabe heran! Dieses Buch gibt Ihnen wichtige Anhaltspunkte und lässt Sie von den Erfahrungen langjähriger Kolleg:innen profitieren, an denen Sie sich für die erste Zeit gut orientieren können – es wird nicht lange dauern, bis Sie selbst am besten wissen, wie Sie verschiedensten Herausforderungen aus eigener Kraft begegnen.
Erfahrungsberichte von Führungskräften
Quer durch das ganze Buch begleiten Sie Erfahrungsberichte von Führungskräften, die bereits auf eine mehrjährige Berufserfahrung zurückblicken. Diese Berichte spiegeln individuelle Wahrnehmungen und Zugänge wider, die sich nicht notwendigerweise mit meiner eigenen Meinung decken müssen, und auch meine Zugänge werden nicht zwingend jene der Berichtenden sein. Sowohl bei der Lektüre dieses Buches als auch in Ihrer beruflichen Praxis als Führungskraft werden Sie sich immer wieder selbst ein eigenes Urteil bilden – das ist gut und notwendig, denn letztendlich übernehmen Sie die Verantwortung für Ihr Tun.
Diese Erfahrungsberichte sollen Ihnen keineswegs den Eindruck vermitteln, dass es genügt, einfach dieses Buch zu lesen, um anschließend all Ihre Ziele spielend leicht zu erreichen! Führung heißt, immer wieder aufs Neue bestimmte Situationen in ihrem jeweiligen Kontext und ganzheitlich zu betrachten. Dazu ist es manchmal notwendig, auch professionelle Unterstützung hinzuzuziehen, etwa im Rahmen eines Coachings oder in einer anderen Form der angeleiteten Reflexion.
Ich wünsche Ihnen viele neue Erkenntnisse beim Lesen der Erfahrungsberichte!
Vorstellung der Erfahrungsberichtenden
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Elisabeth Grna, MSc, DGKP Nach dem Diplom der Allgemeinen Krankenpflege 1993 bis 2010 Tätigkeiten im akuten Bereich, vorwiegend in der Privatwirtschaft. 2010 Wechsel in die Langzeitpflege. Ab 2006 Positionen im mittleren Management, seit Mai 2014 Pflegedirektorin in einem Pflegeheim. |
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Hon.-Prof. (FH) Mag. Dr. Dipl.-HTL-Ing. Gerd Hartinger, MPH Gesundheitswissenschaftler (Medizinische Universität Graz), Ökonom (Karl-Franzens Universität Graz), Techniker (BM für Wirtschaftliche Angelegenheiten Wien), 10-jährige Managementerfahrung in internationalen Industriekonzernen – u. a. Geschäftsführer eines österreichisch/tschechischen Groß-Joint-Ventures, langjährige, leitende Funktion in mittleren und großen Krankenanstalten (Univ. Klinikum Graz etc.), Geschäftsführer/CEO der Geriatrischen Gesundheitszentren der Stadt Graz – die GGZ sind Staatspreisträger für Unternehmensqualität lt. EFQM 2014 (QA und BMWFW), Aufsichtsratserfahrung bei großen Krankenanstalten- Gesellschaften, Universitäts- und FH-Lektor, Unternehmensberater und Trainer, Autor einschlägiger Fachbücher, Klinik Award 2015 als „Manager des Jahres“ als erster Österreicher (Berlin), Gründungsmitglied zahlreicher wohltätiger und ehrenamtlicher Vereine (Wachkomaverein, Bunte Blätter, VGKÖ etc.). |
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Beatrix Koch Industriekauffrau, E.D.E.-Heimleiterin, Zertifiziererin des „Nationalen Qualitätszertifikats“ (NQZ). Zunächst Mitarbeiterin in einem Pflegezentrum, später Heimleiterin der gleichen Einrichtung. Motto: „Wer sich für zu wichtig für kleine Aufgaben hält, ist oft zu klein für wichtige Aufgaben.“ (Jacques Tati). |
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Ulrike Koller, MBA Diplom der Kinderkranken- und Säuglingspflege, Sonderausbildung zur Heranbildung von Krankenpflegepersonen für die Pflege von Intensivpatient:innen, Diplom der Allgemeinen Krankenpflege, Sonderausbildung für basales und mittleres Management, Universitätslehrgang Health Care Management an der Wirtschaftsuniversität Wien. |
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Dorin-Ioan Limbean, MSc Diplom der Allgemeinen Krankenpflege, Ausbildung basales und mittleres Pflegemanagement gemäß § 64 und § 72 GuKG, EDEHeimleiter. |
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Mag. Johannes Josef Mandl Studium der Betriebswirtschaft (Wirtschaftsuniversität Wien), akademisch geprüfter Krankenhausmanager (WU Wien), diplomierter Projektmanager (WIFI campus Wien), E-Qalin-Prozessmanager (IBG). Seit über 15 Jahren im Management von Gesundheitsbeziehungsweise geriatrischen Unternehmungen als Controller, Projektmanager und nun seit fünf Jahren als Geschäftsführer tätig. |
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Claudia Michalica-Zottl, MSc, aLfGuK Sonderausbildung für Lehraufgaben gemäß § 72 GuKG, ausgebildete Gesundheitsmanagerin. Als Direktorin der Berufsausbildungen zur Pflegehilfe langjährige Unterrichtstätigkeit und Leitungserfahrung. Derzeit Ausbildung im internationalen Universitätslehrgang für Organisationsethik. |
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Mag. Martin Oberbauer, MAS Klinischer, Gesundheits- und Arbeitspsychologe, Ausbildung zum Organisationsentwickler (IFF). Obmann des Netzwerks Freiwilligenkoordination (www.freiwilligenkoordination.at), Lehrbeauftragter an der Ferdinand Porsche FernFH zu Grundlagen der Freiwilligenarbeit, Leiter des Lehrgangs Freiwilligenkoordination an der Kardinal König Akademie in Wien, Vortragender und Gestalter von Seminaren und Workshops zu Themen der Qualitätsentwicklung im Freiwilligenmanagement. |
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Dipl. Ing. Evi Pohl-Iser Seit 2003 Abteilungsleiterin von „Hilfe und Pflege daheim“, stv. Geschäftsführung seit 2010. Für 500 Mitarbeiter:innen in der mobilen Betreuung und Pflege sowie Freizeiteinrichtungen für Menschen mit Behinderung verantwortlich. Zuvor Ziviltechnikerin in der Landschaftsplanung, Projektmanagement, Organisationsentwicklung. Derzeit Studium der Gerontologie und sozialen Innovation an der Uni Wien. |
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Josephine Schenk Ausbildung gemäß § 64 und § 72 GuKG, ausgebildete Sozialmanagerin und geprüfte Praxisanleiterin für die Auszubildenden im Gesundheitswesen. Langjährige Führungserfahrung, im Jahr 2014 ausgezeichnet als „Pflegerin mit Herz“ für das Burgenland. |
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Susanne Stanzel, MBA Pflegedienstleiterin und Obfrau der Fachgruppe NÖ Pflegeheime. Ausbildung zur akademischen Pflegemanagerin, danach Akademie für Sozialmanagement in Wien und Universitätslehrgang Gesundheitswesen/Healthcare-Management in Krems. |
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Michael Strozer, MSc Matura 1982, danach Tätigkeit beim Amt der Niederösterreichischen Landesregierung (Wohnbauförderung, Arbeitnehmerförderung, Familienreferat). Seit März 2001 in der Abteilung Landes- krankenanstalten und Landesheime für alle niederösterreichischen Landespflegeheime im strategischen Bereich tätig (Budget, Personal und Öffentlichkeitsarbeit, Schwerpunkte: strategisches und taktisches Controlling). Leitung der interdisziplinären Projektgruppe Personalbedarf des Landes Niederösterreich. 2009 bis 2011 berufsbegleitendes Studium „Social Management“. Seit 2014 Leiter eines Pflegeheims. |
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Mag.a Andrea Wittmann, MSc Studium der Theaterwissenschaft an der Universität Wien und des Healthcare-Managements an der Donau-Universität Krems. Sozialmanagerin, Lehrwartin für Behindertensport und Theaterpädagogin. Leitungsfunktionen in verschiedenen Organisationen im Sozialbereich. |
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Mag. Manfred Wurm, MSc Nach dem Studium einige Jahre in der Steuer- und Wirtschaftsberatung tätig, anschließend Leiter einer Betreuungseinrichtung für Menschen mit Beeinträchtigungen. Neben seiner aktuellen Aufgabe als Leiter eines Altenheims in Oberösterreich Beschäftigung mit modernen Führungsansätzen. |
Teil II
Führungswerk
Hier erfahren Sie, welche Themen in diesem Buch besprochen werden – in welcher Reihenfolge Sie die einzelnen Kapitel lesen, entscheiden Sie selbst. Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, den Verweisen auf inhaltlich verwandte Kapitel nachzugehen, davon abgesehen können Sie jedes Kapitel für sich studieren oder Ihre ganz individuelle Reihenfolge zusammenstellen. Machen Sie sich Notizen und schreiben Sie sich Schlagwörter auf, um vielleicht auf eigene Faust noch mehr zu einzelnen Themen zu recherchieren und zu erfahren. Nutzen Sie Ihre Aufzeichnungen auch für die tägliche Arbeit und suchen Sie sich Beispiele und Umsetzungsmöglichkeiten, die für Ihre Organisation passend sind.
Kapitel 4: Führungskommunikation
Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei!
Sie haben sich entschieden, Ihre Rolle zu wechseln? Sie sind kurz davor, Ihr Studium abzuschließen, oder haben schon eine Stelle im Management in Aussicht? Sie wurden gefragt, ob Sie eine Führungsposition übernehmen möchten? Führungskraft zu werden, ist eine große Herausforderung, denn das Thema Führung ist sehr komplex. Der Rollenwechsel von der Fachkraft oder von dem:von der Studierenden zur Führungskraft rückt viele Facetten gleichzeitig in den Fokus. Einige davon möchte ich Ihnen in diesem Kapitel aufzeigen und näher beschreiben. Dabei geht es um Positionen, Faktoren, Spannungsfelder, Kompetenzen und, damit verbunden, um die eigene Rolle als Führungskraft. Im Folgenden erhalten Sie wichtige Hinweise und vielleicht auch Denkanstöße rund um Ihre neue Aufgabe!
Was aber war der ausschlaggebende Grund, dass Sie sich für diese berufliche Veränderung entschieden haben? Schreiben Sie zunächst auf, warum Sie Führungskraft sein wollen!
Formal ist eine Führungskraft jemand, der in einer Organisation eine leitende Position innehat, mit der bestimmte Ziele und konkrete Leistungen verbunden werden. Führungskräfte stellen sich Aufgaben, die sie gemeinsam mit einem Team zu erfüllen haben. Dabei gilt es, gewisse Dinge auch ganz persönlich zu betrachten und sich so gut wie möglich vorzubereiten. Was ist also die Ausgangsposition? Was wird Sie erwarten? (1)
Die Rahmenbedingungen, innerhalb derer eine Führungskraft arbeitet, wirken als starke Einflussfaktoren. Führungssituationen können sehr unterschiedlich sein, und damit verbunden werden Sie meist mit sehr speziellen Rahmenbedingungen konfrontiert sein. Jede dieser Rahmenbedingungen bedingt spezifische Anforderungen, die richtig verstanden und erkannt werden müssen. Eine gute Analyse am Beginn zeigt Ihnen, dass Sie Führungsmethoden nicht unreflektiert anwenden können.
Aufgaben
Unterschiedliche Aufgaben verlangen unterschiedliche Arten zu führen. Je vielschichtiger Aufgabenstellungen sind, desto komplexer ist auch das notwendige Führungsverhalten. Unterscheiden Sie zwischen quantitativen und qualitativen Aufgaben, wobei für Letztere ein hoher Grad an Identifikation nötig ist. Geht es bei einer Aufgabe in erster Linie um Quantität (Zeit), sind andere Führungsansätze gefragt als bei qualitätsbezogenen Zielen. Außerdem ist es ein großer Unterschied, ob sich Ihr Handeln auf Routineaufgaben oder regelmäßige Standardaufgaben bezieht. All diese Einzelheiten beeinflussen die konkrete Art und Weise von Führung.
Mitarbeiter:innen
Auch hinsichtlich Ihrer Mitarbeiter:innen gilt es zu beachten: Jeder Mensch ist einzigartig. Jede Persönlichkeit hat ihre Geschichte, ihre Erfahrungen und ihren Charakter. Seien Sie sich bewusst, dass Individuen individuelle Führung benötigen. Unterschiedliche Mitarbeiter:innen, die zum Beispiel komplexe unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen haben, sind in jedem Fall eine Herausforderung für Führungskräfte. Begegnen Sie Ihrem Team also mit der größtmöglichen Führungsflexibilität!
Strukturen
Beachten Sie die strukturellen Gegebenheiten innerhalb des Rahmens, in dem Sie als Führungskraft verantwortlich tätig sind, und denken Sie daran, dass Ihre Führungsansätze auch außerhalb Ihres unmittelbaren Wirkungsbereichs zum Tragen kommen. Bedenken Sie außerdem die Strukturen in jenen Bereichen, die mit Ihrem Tätigkeitsfeld wichtige Schnittstellen aufweisen. Organigramme und Strukturmodelle geben Ihnen dazu schon vorweg wichtige Hinweise.
Umfeld
Sowohl die Mitarbeiter:innen als auch die anstehenden Aufgaben sind abhängig von der Kultur der Organisation. Formelle oder informelle Regeln steuern das Verhalten untereinander. Es ist wichtig, dass Sie diese (formelle und informelle) Kultur zunächst beobachten und zu verstehen versuchen. Je besser Sie diese Kultur kennen, umso gezielter können Sie auf sie einwirken. Dies kann ein wesentlicher Parameter für die Realisierung Ihrer Führungsziele sein. (1)
Erwartungen sind Hoffnungen, Hinweise oder Ansatzpunkte aus verschiedenen Richtungen. Im Management spricht man auch von einem Spannungsfeld im Zusammenhang mit Vertrauen: Man vertraut einem anderen Menschen, wenn er den eigenen Erwartungen entspricht. Wenn also bestimmte Erwartungen – verbunden mit Hoffnungen und Hinweisen – im Raum stehen, sollten diese auf jeden Fall ausgesprochen werden. Nur so kann man sie erfüllen und damit Vertrauen schaffen. Sehr wahrscheinlich wird an Sie die Erwartung gestellt werden, dass Sie als Führungskraft erfolgreich sind. Erfolge entstehen aber nicht „irgendwie“, sondern sie sind das Ergebnis von Erfahrungen und Fähigkeiten. (1) (2)
Erwartungen Ihrer Vorgesetzten
Die grundsätzliche Erwartung Ihrer Vorgesetzten wird sein, dass Sie ihre Entscheidung bestätigen, Sie als Führungskraft ausgewählt zu haben. Auch wenn im Zuge von Ausschreibungs- und Bewerbungsprozessen bestimmte Anforderungen definiert wurden, ist es sinnvoll, bestehende Erwartungen an Sie im Detail abzufragen. Denken Sie daran, dass Sie vermutlich auch mit einer Reihe von unausgesprochenen Erwartungshaltungen konfrontiert sind.
Erwartungen Ihrer Mitarbeiter:innen
Die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter:innen können persönlichkeits- oder sachbezogen sein. Auch hier ist es wichtig, diese von Beginn an abzufragen – auch auf ganz individueller Ebene. Grundsätzlich erwarten sich Mitarbeiter:innen Anerkennung, Unterstützung, Verständnis und Gerechtigkeit. Besonders bei neuen Führungskräften wünschen sich Mitarbeiter:innen gleich zu Beginn möglichst viele Informationen.
Erwartungen an sich selbst
Ihre bewussten und unbewussten Erwartungen wirken gemeinsam auf die neue Situation ein – ganz gleich, ob Sie das wollen oder nicht. Nehmen Sie sich deswegen genügend Zeit, um Ihre Erwartungen abzustecken. Treten Sie mit sich selbst in einen Dialog, fragen Sie sich nach Ihren Bedürfnissen und Bestrebungen und schreiben Sie diese auf!
Umgang mit Erwartungen
Das Schwierigste ist wohl, dass Sie es mit den Erwartungen und Ansprüchen vieler unterschiedlicher Personen und Gruppen zu tun haben. Bedenken Sie auch, dass verschiedene Sichtweisen zu widersprüchlichen Erwartungen führen können. Ihre Kunst ist es, hier ein ausgeglichenes Gesamtpaket zu schnüren. Machen Sie sich trotzdem bewusst, dass Sie nicht alle Erwartungen erfüllen können. Und was noch wichtig ist: Denken Sie daran, dass Ihr Erfolg nicht davon abhängt!
Sehr hilfreich ist es, wenn Sie sich eine Matrixliste machen und möglichst übersichtlich aufschreiben, welche Erwartungen verschiedene Mitarbeiter:innen und Gruppen an Sie stellen – notieren Sie auch gleich Wege und Möglichkeiten, wie diese erfüllt werden könnten.
Im Anhang finden Sie dazu eine Mustervorlage („Matrix Erwartungen“)!
1.4 Was macht eine Führungskraft aus?
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Frage zu beantworten, doch im Grunde benötigt eine Führungskraft viele Kompetenzen und spezielle persönliche Eigenschaften, um konkrete Ergebnisse und Ziele zu erreichen. Im Folgenden finden Sie dazu einige wichtige Aspekte: (1)
Verantwortungsbereitschaft
Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist natürlich eine Grundvoraussetzung für Führungskräfte. Verantwortlich zu sein heißt, sich einem Ergebnis verpflichtet zu haben. Teil Ihres Verantwortungsbewusstseins ist aber auch, dass Sie etwas bewegen und erreichen wollen. Als neue Führungskraft sollten Sie Ihren Verantwortungsbereich genau abstecken, sodass von Anfang an klar ist, wofür und für wen Sie verantwortlich sind.
Wirksamkeitsorientierung
Damit Ihre Arbeit eine konkrete Wirksamkeit erreicht, also zu bestimmten Ergebnissen führt, sollten Sie Ihre Aufgaben zielgerichtet angehen. Grundlage dafür ist eine genaue Analyse – und damit verbunden auch ein ausreichendes Maß an Reflexion. Aufgaben umzusetzen heißt aber auch, dass dabei Grenzen erreicht werden oder sich Hindernisse in den Weg stellen. Nehmen Sie diese Hürden als Herausforderungen an und gehen Sie zielgerichtet neue Wege!
Flexibilitätsbewusstsein
Als Führungskraft werden Sie immer mit neuen Situationen und Aufgaben konfrontiert sein. Auch Ihre Mitarbeiter:innen werden aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisse immer wieder Ihre Flexibilität benötigen. Gehen Sie deswegen unvoreingenommen an neue Situationen heran. Sehen Sie neue Aufgaben Schritt für Schritt als Herausforderung und lassen Sie sich immer wieder auf notwendige Perspektivenwechsel ein!
Kooperationsbereitschaft
Sie benötigen als Führungskraft jedenfalls ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft. Machen Sie diese so gut wie möglich sichtbar! Seien Sie offen und aufgeschlossen in der Zusammenarbeit und zeigen Sie Ihr Bestreben nach Kommunikation und Information. Dabei werden Sie oft auch Stellung beziehen müssen, um verständlich zu machen, welches genaue Ziel Sie verfolgen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter:innen auf diesem Weg, aber fragen Sie auch andere um Rat.
Und vieles mehr …
Darüber hinaus gibt es natürlich noch viele Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Führungskräfte mitbringen sollen, wie zum Beispiel Kommunikationsgewandtheit, Zielstrebigkeit, Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Problem- und Lösungsorientiertheit, Analysefähigkeit, Organisationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und vieles mehr. Setzen Sie sich mit diesen Begriffen auseinander – finden Sie heraus, welche Bedeutung diese für Sie haben.
Nicht jeder Mensch kann die komplexen Aufgaben bewältigen, die in einer Führungsposition zu erfüllen sind. Neben fundiertem Fachwissen benötigt man dazu auch soziale und emotionale Kompetenzen sowie ausreichende praktische Erfahrung in der Arbeit mit Menschen.
Soziale Kompetenzen
Der Begriff „soziale Kompetenz“ beschreibt eigentlich eine Vielzahl von Fertigkeiten, die zielorientiert miteinander verbunden sein können – und sollen! Im Berufsleben spricht man in diesem Zusammenhang meist von „Schlüsselqualifikationen“, die Führungskräfte mitbringen, um etwa einzelne Mitarbeiter:innen positiv zu beeinflussen, Gruppen zu motivieren und gemeinsam mit anderen Beteiligten Ziele zu erreichen.
Ein wichtiger Teilaspekt der sozialen Kompetenz ist die sogenannte „soziale Intelligenz“. Darunter versteht man die „Fähigkeit, andere zu verstehen sowie sich ihnen gegenüber situationsangemessen und klug zu verhalten“. Dieser Teilaspekt wird in der Praxis sehr oft unterschätzt! (3) (4)
Soziale Kompetenz im Umgang mit sich selbst
Mit sich selbst „umzugehen“, bedeutet vor allem die Auseinandersetzung mit dem eigenen Ich beziehungsweise mit der eigenen Rolle in Form von Reflexion und kritischer Selbstwahrnehmung. Selbstwertgefühl, Selbstvertrauen und Selbstbeobachtung sind dabei ebenso wichtig wie Selbstwirksamkeit und Selbstdisziplin, Eigenverantwortung und Selbstwertschätzung sowie Selbstvertrauen. Wie nehme ich mich wahr? Wie werde ich von anderen wahrgenommen? Damit sollten sich Führungskräfte immer wieder auseinandersetzen. Näheres dazu finden Sie in Teil III, Kapitel 1 (S. 129–135).
Soziale Kompetenz im Umgang mit anderen
Der Umgang mit anderen Menschen sollte von Respekt geprägt sein und auf Anerkennung beruhen. Dazu ist es notwendig, sich mit dem jeweiligen Gegenüber sensibel und genau auseinanderzusetzen. Es geht dabei um Themen wie Achtung, Wahrnehmung, Respekt, Anerkennung, Hilfsbereitschaft, Empathie, Menschenkenntnis, Toleranz und Kritikfähigkeit. Hinsichtlich dieser Aspekte sind gerade Führungskräfte besonders gefordert!
Soziale Kompetenz in Bezug auf die Zusammenarbeit
Der Umgang mit dem Team setzt eine bewusste Reflexion in den Bereichen „Umgang mit mir selbst“ und „Umgang mit anderen“ voraus. Für eine tragfähige und professionelle Zusammenarbeit im beziehungsweise mit dem Team sind gemeinsame Ziele besonders wichtig. Wichtige Aspekte sind vor allem Kommunikationsund Konfliktfähigkeit, Kooperation, Motivation sowie Kritikfähigkeit.
Die Summe der Eigenschaften und Fähigkeiten einer Person macht deren Führungskompetenz aus, die tendenziell eher menschen- oder aufgabenorientiert gestaltet und grundsätzlich unabhängig von einer einzelnen Organisation zu bewerten ist. (5) Dennoch lohnt sich die Frage, inwiefern nicht auch ein bestimmtes Unternehmen Einfluss auf die unmittelbare Art der Führung nimmt beziehungsweise wie sehr die mitgebrachten individuellen Kompetenzen Auswirkungen auf die Unternehmensethik beziehungsweise -kultur haben. Es liegt nahe, dass Organisationen gezielt Führungskräfte auswählen, die sich mit ihren Werthaltungen identifizieren. (4)
Soziale Führungskompetenzen
Diese umfassen die Fähigkeit zu kommunizieren, zu kooperieren, Entscheidungen überzeugend zu vertreten sowie für deren breite Akzeptanz zu sorgen. Soziale Kompetenz bedeutet aber auch, „Betroffene“ zu „Beteiligten“ zu machen. (5) Unterschiedlich definierte Bündel verschiedener sozialer Fähigkeiten werden oft auch als Schlüsselqualifikationen bezeichnet. Diese dienen etwa dazu, Menschen positiv zu beeinflussen beziehungsweise Motivation herzustellen. Ein wesentlicher, nicht zu unterschätzender Aspekt der sozialen Kompetenz ist die sogenannte „soziale Intelligenz“: die „Fähigkeit, andere zu verstehen sowie sich ihnen gegenüber situationsangemessen und klug zu verhalten“. (4)
Emotionale Führungskompetenzen
Gerade im Pflegebereich müssen Führungskräfte häufig mit Gefühlen umgehen – „emotionale Intelligenz“ ist in diesem Spannungsfeld neben der fachlichen Qualifikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor, denn Eigenschaften wie Achtsamkeit und Empathie wirken nicht zuletzt auf die Selbstwahrnehmung ein. (6) Gefühle beeinflussen sowohl die geistige Leistungskraft als auch die persönliche Einschätzungsund Wahrnehmungsfähigkeit: Positive Stimmungen fördern die erfolgreiche Erfüllung von Aufgabenstellungen, während negative Stimmungen – wie zum Beispiel Stress- oder Angstzustände – leistungsmindernd wirken. (7) Die emotionale Intelligenz der Führungskraft kann ausschlaggebend dafür sein, ob sie das Vertrauen der Mitarbeiter:innen gewinnt und damit Begeisterung erreichen kann. (8)
1.7 Aufgaben der Führungskraft
Kurz gesagt, muss eine Führungskraft bestimmte Ziele erreichen, und zwar mittels Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle. Seien Sie sich jedoch bewusst, dass Sie als Führungskraft nicht mehr ausschließlich für Ihre eigenen Leistungen verantwortlich sind und geradestehen müssen, sondern für die Erfüllung aller Aufgaben, die Ihr Team zu bewältigen hat. (1) (2)
Eine Mustervorlage mit einer möglichen Aufgabenstruktur finden Sie im Anhang.
Zielsetzungen
Organisationen wünschen sich nicht nur, dass Sie vorgegebene Ziele erreichen, sondern dass Sie sich im Zusammenhang damit auch eigene Ziele setzen. Involvieren Sie von Anfang an Ihr Team in die Zielarbeit und greifen Sie dabei auch Ziele Ihrer Mitarbeiter:innen auf, die Sie umsetzen möchten.
Planungen
Planen Sie Ihre Aufgaben und Ziele so transparent wie möglich und involvieren Sie Ihre Mitarbeiter:innen von Anfang an. Definieren Sie daraus Prozesse, um die Arbeit zu steuern. Geben Sie sich für die Planung ausreichend Zeit und halten Sie sich immer das damit verbundene Ziel vor Augen.
Entscheidungen
Als Führungskraft obliegt es Ihnen, Entscheidungen zu treffen. Das ist nicht immer leicht und kann auch eine große Herausforderung darstellen. Die Partizipation Ihrer Mitarbeiter:innen bei Beschlüssen kann diese professionell weiterbringen. Lesen Sie im Kapitel 5 mehr darüber. Zu Entschlüssen zu kommen ist der wesentliche Schritt, um Ziele und Aufgaben der Umsetzung näher zu bringen.
Umsetzungen
Sie haben sich Ziele gesetzt und diese geplant? Auch die zur Erreichung notwendigen Entscheidungen wurden getroffen? Nun geht es an die Umsetzung! Wenn dabei Führung nicht unbedingt notwendig ist, dann unterstützen Sie Ihr Team durch Beratung, Begleitung und Motivation.
Kontrolle
Als Verantwortungsträger:in müssen Sie natürlich auch Zwischenleistungen kontrollieren. Schaffen Sie bei Ihren Kontrollen einen Abgleich mit den definierten Zielen und der erfolgten Planung. Geben Sie Ihrem Team dabei konstruktive Rückmeldungen und beziehen Sie sich dabei stets auf das zu erreichende Ziel.
Vergessen Sie dabei nicht darauf, auch ein Stück weit zu vertrauen.
1.8 Die Rolle als Führungskraft
Führen ist zumeist eine sehr widersprüchliche Aufgabe: Sie setzen in einem vorgegebenen Rahmen innerhalb definierter Vorgaben und unter bestimmten Bedingungen Ziele um. In Ihrer Rolle stehen Sie immer wieder zwischen Positionen, die in entgegengesetzte Richtungen laufen. Sie sollten durch Interventionen Handlungsspielräume gestalten, aber auch ausbauen. Als Führungskraft verlangt man von Ihnen von Anfang an Klarheit hinsichtlich der – mitunter auch konfliktbesetzten – Rahmenbedingungen, um Ziele leistungsorientiert zu verfolgen.
Gleichbehandlung
Mitarbeiter:innen verlangen ein hohes Maß an Gleichbehandlung von ihren Führungskräften, welche herausgefordert sind, mit individuellen und spezifischen Qualitäten und Fähigkeiten umzugehen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, innerhalb dieser Vielfalt Potenziale zu erkennen, Positionen zu respektieren und individuelles Wachstum zu ermöglichen. Ganz grundsätzlich ist darauf zu achten, alle Mitarbeiter:innen gleich, fair und gerecht zu behandeln.
Vorbildrolle
Seien Sie sich bewusst, dass Sie als Führungskraft eine Vorbildfunktion haben. Führen Sie einzelne Aspekte sozialer Kompetenz konsequent in Ihre Tagesordnung ein. Bedenken Sie, dass Führungskräfte in diesem Zusammenhang die am stärksten reflektierenden Mitarbeiter:innen in Betrieben und Organisationen sein sollten. (1)
In der Personalführungslehre werden verschiedene Führungspersönlichkeiten beschrieben und klassische Modelle des Führungsverhaltens abgegrenzt. Ich möchte Ihnen hier drei wesentliche Arten von Führungspersönlichkeiten vorstellen. In Kapitel 3 („Führung“) finden Sie die dazugehörigen Führungsstile. (5)
Die autokratische Führungspersönlichkeit
Die autokratische Führungspersönlichkeit bestimmt und lenkt alle Aktivitäten selbst; Tätigkeiten werden von ihr persönlich kontrolliert. Es ist nicht erkennbar, welche Maßstäbe sie bei Beurteilungen heranzieht, aber die Mitarbeiter:innen werden sowohl gelobt als auch getadelt.
Die demokratische Führungspersönlichkeit
Die demokratische Führungspersönlichkeit ermutigt alle Beteiligten, Aktivitäten und Ziele gemeinsam zu diskutieren und zu entscheiden. Im Vordergrund steht dabei, dass Beurteilungen objektiv erfolgen sollen. Laufende oder neue Aufgaben beziehungsweise Probleme, die damit in Verbindung stehen, sollen von den Mitarbeiter:innen selbstständig gelöst werden.
Die Laissez-faire-Persönlichkeit
Die Laissez-faire-Persönlichkeit gibt den Mitarbeiter:innen schließlich volle Freiheit, während sie selbst eine eher passive Rolle einnimmt. Es wird dabei weder gesteuert noch organisiert, und auch Bewertungen unterbleiben möglichst. Dieser Ansatz kann im engeren Sinn nicht als „Führung“ bezeichnet werden.
1.10 Lernprozess und Entwicklungen
Bevor ich Ihnen an dieser Stelle Tipps und Empfehlungen zum Start Ihres Entwicklungsprozesses als neue Führungskraft gebe, möchte ich in Ihnen das Bewusstsein wecken, dass Sie niemals an den Punkt kommen werden, an dem Sie „alles wissen“. Gerade als Führungskraft schlagen Sie den Weg des lebenslangen Lernens ein, der einem ständigen Entwicklungsprozess gleichkommt.
Tipps und Empfehlungen
→ Schreiben Sie ganz zu Beginn Ihre Motive auf, warum Sie sich entschieden haben, Führungskraft zu werden, und begründen Sie diese.
→Analysieren Sie von Beginn an jede Führungssituation detailgenau, um adäquat führen zu können.
→Wenden Sie keine Führungsmethode an, ohne vorher geprüft zu haben, ob sie sich für eine bestimmte Situation eignet.
→Begegnen Sie Ihren Mitarbeiter:innen mit der größtmöglichen Führungsflexibilität.
→Beachten Sie Organigramm und die Struktur Ihrer Organisation beim Entwickeln Ihrer Führungsansätze.
→Bedenken Sie, dass das Erfüllen von Erwartungen Vertrauen schafft.
→Fragen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, welche Erwartungen sie an Sie haben.
→Setzen Sie sich mit Ihren eigenen Erwartungen auseinander.
→Schreiben Sie sich auf, was für Sie eine Führungskraft ausmacht.
→Setzen Sie sich durch kritische Selbstwahrnehmung mit Ihrer Rolle auseinander.
→Gehen Sie mit Ihren Mitarbeiter:innen respektvoll und wertschätzend um.
→Stecken Sie alle Ihre neuen Aufgaben ab und machen Sie sich ein Bild davon.
→Schaffen Sie von Anfang an Klarheit und definieren Sie Rahmenbedingungen.
→Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter:innen gleich, fair und gerecht.
→Seien Sie sich Ihrer Vorbildrolle bewusst und reflektieren Sie diese.
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Beatrix Koch: Von der Kanzleikraft (1997) über die Verwaltungsleitung (2000) zur Heimleitung (2004) – im Zuge meiner Entwicklung von der Mitarbeiterin zur Führungskraft habe ich einige Bonussteine mitnehmen dürfen, aber auch Rückschläge einstecken müssen. Heute weiß ich, dass ich nichts anders machen hätte können und dass ich die eine oder andere schmerzliche Erfahrung machen musste, damit ich als Leiterin eines Teams mit 75 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgreich sein kann. Mir wurde schnell bewusst, dass ich eine Funktion ausübe, die von allen Seiten genauestens beobachtet, gemessen und beurteilt wird. Die kräfteraubendste Herausforderung im ersten Jahr war die permanente Verdeutlichung des neuen Auftrags mit erweiterter Verantwortung gegenüber den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen. Es wurde von Einzelnen aus dem Team immer wieder der Versuch gestartet, mich dazu zu bringen, meine Bewertungen und Entscheidungen rein aus dem Blickwinkel einer Mitarbeiterin zu treffen beziehungsweise zu formulieren. Hier muss man sehr klar die neue Position verdeutlichen und sie auch immer wieder verbal zum Ausdruck bringen, was mir nicht sofort leicht gefallen ist. Ich genoss den Vorteil, dass ich zuvor im Team als Kollegin nicht unbeliebt war und dass mir auch der Heimträger das volle Vertrauen ausgesprochen hat. Durch die klare Kommunikation meiner Werte, die sich besonders auf Kunden- und Serviceorientierung, Qualitätsgüte, Zusammenarbeit, Partizipation der Teams, Förderung von Innovationen, Beziehungskultur (Dialog, Feedback), gemeinsame Zielformulierung, Sinn und Orientierung, Vertrauen/Zutrauen sowie Förderung/Coaching konzentrierte, konnte ich durch mein eigenes Verhalten stets veranschaulichen, worauf es mir wirklich ankam. Rückblickend glaube ich, dass ich neben allen angeeigneten Führungstools schlussendlich auch durch meine Vorbildhaltung, Verlässlichkeit, Leistungsbereitschaft, Bescheidenheit und die Offenlegung meiner Persönlichkeit überzeugt habe. Wenn man aus der Mitarbeiterebene in die Führungsebene gehoben wird, steigt automatisch auch der persönliche Erfolgs- und Leistungsanspruch. Daher muss man sehr achtsam mit sich selbst sein und klare Abgrenzungen treffen. Ich musste auch lernen, dass einiges fremdbestimmt ist und somit von mir gar nicht beeinflusst werden kann. |
Details
- Seiten
- 192
- ISBN (ePUB)
- 9783991114857
- Sprache
- Deutsch
- Erscheinungsdatum
- 2022 (Januar)
- Schlagworte
- Gesundheitswesen Führungsstile Selbstmanagement Stressmanagement Führungsarbeit Führungskraft Non-Profit-Bereich Teamleitung Zeitmanagement Sozialwesen Gesundheitsmanagement Scholz Führungskommunikation Führungskonzepte
